B. Braun Supply Solutions koncentruje się na optymalizacji podstawowych procesów na sali operacyjnej, oferując narzędzia do zarządzania personelem, artykułami sterylnymi i dostawami. Sabina Klein wraz ze swoją firmą DIOMEDES podchodzi do problemu z innego punktu widzenia, konsultując i doradzając szpitalom.

Aż za dobrze zna Pani procesy zachodzące w klinikach. Czym właściwie się Pani zajmuje?

Główną misją firmy DIOMEDES jest uczynienie szpitali bardziej konkurencyjnymi, a tym samym bardziej przyszłościowymi. Od 20 lat doradzamy szpitalom każdej wielkości i typu, w szczególności w zakresie ciągłego rozwoju struktur zarządzania salami operacyjnymi. Jest to bardzo złożona działalność, ponieważ wpływa na podstawowe procesy zachodzące przed, w trakcie i po operacjach, a razem odgrywają one kluczową rolę we wszystkich szpitalach. Czynniki krytyczne, takie jak koszty i wyniki kliniczne, w tym zadowolenie pracowników, są powiązane z zarządzaniem procesami. W ramach analizy stanu rzeczywistego oraz w celu uzyskania pełnego obrazu sytuacji, rozmawiamy z pracownikami ze wszystkich grup interesariuszy związanych z salą operacyjną. Na podstawie naszej analizy ustalamy i rekomendujemy środki do wdrożenia, a także oferujemy wsparcie tam, gdzie może być ono potrzebne.

Co jest największym wyzwaniem w Twojej pracy?

Największym wyzwaniem jest uczynienie planowania operacyjnego bardziej angażującym. Można to osiągnąć, stosując lepsze narzędzia do planowania i organizowania całego procesu zaopatrzenia sali operacyjnej. Niezbędny jest dostęp do sprawnego i niezawodnego systemu zarządzania salami operacyjnymi, który wspiera elastyczne, sterowane cyfrowo procesy sterylizacji i umożliwia interoperacyjność między szpitalnymi systemami informacyjnymi. W tym celu B. Braun Supply Solutions oferuje inteligentne, połączone ze sobą systemy, które usprawniają cały proces i ułatwiają planowanie. DIOMEDES szczegółowo analizuje także podstawowe struktury organizacyjne, w szczególności kulturę instytucjonalną, dzięki czemu sale operacyjne mogą być prowadzone bardziej ekonomicznie, jednocześnie koncentrując się na pracownikach i pacjentach.

Czy może Pani podać dobry przykład wyzwań związanych z planowaniem sal operacyjnych?

W rzeczywistości harmonogramy sali operacyjnej i powiązane z nimi procesy, zwłaszcza dostarczanie artykułów sterylnych oraz przygotowanie narzędzi do ponownego użycia, są łatwe do zaplanowania. Dotyczy to również planowania w sytuacjach awaryjnych, ponieważ istnieje wystarczająco dużo danych, które można wykorzystać w przyszłości. Jednak w praktyce często sprowadza się to do tego, że poszczególne osoby nie widzą szerszej perspektywy i nie angażują się w realizację wspólnego celu w przebiegu pracy na sali operacyjnej.
W większości szpitali chirurdzy ogólni, chirurdzy urazowi, ortopedzi i neurochirurdzy muszą dzielić między sobą wspólne zasoby. Należą do nich między innymi sala operacyjna, personel sprzątający czy wyposażenie sterylne. Dlatego projekt procesu powinien odzwierciedlać wspomniane czynniki międzyfunkcyjne i międzydziałowe.  Często jednak tak nie jest - ostatecznie planowanie opiera się głównie na myśleniu schematycznym.

Co to dokładnie znaczy?

Oto prosty przykład. Jako kierownik sali operacyjnej pewnego popołudnia sporządzasz plan na kolejny dzień, ale kiedy przychodzisz do pracy następnego ranka, harmonogram nie wygląda już tak, jak ten, który zatwierdziłeś. Zazwyczaj pierwotny harmonogram zostaje zaprzepaszczony przez dodanie kilku nieplanowanych, pilnych interwencji chirurgicznych. Wtedy właśnie pojawiają się wąskie gardła: w większości przypadków niezbędne produkty sterylne są albo niedostępne, albo zostały wstrzymane na etapie przygotowania do ponownego użycia. Może to skutkować przygotowaniem tylko dwóch tac, podczas gdy zgodnie z planem zaplanowano zabiegi dla czterech pacjentów. Przy odpowiednim planowaniu i organizacji tego rodzaju wąskie gardła, które prowadzą do odwołania operacji i nieprzeprowadzania ich zgodnie z planem, nie mogą mieć miejsca.

Niektórzy chirurdzy twierdzą, że są zobowiązani w pierwszej kolejności operować pacjentów w nagłych przypadkach, nawet jeśli jest to niekorzystne dla pacjentów planowych.

Tak właśnie jest. Zaobserwowaliśmy jednak, że wiele tak zwanych pinych operacji może zostać nieco opóźnionych bez uszczerbku dla dobra pacjenta. Z innej perspektywy ma to mniej wspólnego z pilnością, a więcej z myśleniem silosowym: poszczególni chirurdzy często skupiają się wyłącznie na tych przypadkach, które są istotne bezpośrednio dla nich. Oprócz znacznie wyższych kosztów, opóźnione operacje mają jeszcze jedną konsekwencje: stanowią one znaczne obciążenie dla personelu, gdy operacje, które mogłyby być wykonywane w ciągu dnia, muszą być wykonywane na nocnej zmianie z udziałem personelu dyżurującego. Szpitale stają się coraz bardziej wyczulone na ten problem, ponieważ wzrost niezadowolenia pracowników może w naturalny sposób prowadzić do wzrostu rotacji zespołu, czego szpitale chcą uniknąć. 

Jakie konkretne działania mogą przyczynić się do usprawnienia procesów?

Najpierw uwzględnia się zakres usług i zapotrzebowanie na zasoby. Jednym z głównych wyzwań, przed którymi stoi wiele szpitali, jest kalkulacja kosztów. Niewiele osób pracujących na sali operacyjnej zdaje sobie sprawę, ile kosztuje cały proces, w którym uczestniczą. Dlatego podejście powinno polegać na uświadomieniu wszystkim pracownikom podstawowego zrozumienia ekonomii opieki zdrowotnej i wytłumaczenia im, że są częścią ogólnego procesu. Wszyscy muszą współpracować, aby kształtować ten proces, nie tylko z korzyścią dla pacjentów, ale także dla bezpieczeństwa własnej pracy. Konieczna jest zatem fundamentalna zmiana kultury, która powinna obejmować wszystkie aspekty systemu. 

W jaki sposób produkty i usługi oferowane przez B. Braun Supply Solutions mogą pomóc w lepszym planowaniu?

Na przykład dzięki łatwemu do wdrożenia systemowi zarządzania salą operacyjną, który sprawia, że jej planowanie jest bardziej angażujące. Za pomocą odpowiednich systemów IT można zoptymalizować zarządzanie zasobami i przepływem pacjentów, aby zapewnić płynność procesów - niezależnie od tego, czy chodzi o planowanie wykorzystania łóżka, stołu operacyjnego czy zabiegu ambulatoryjnego. Wiąże się to z integracją różnych oddziałów szpitala, w tym sali operacyjnej, jednostki sterylizacji, a także magazynu i logistyki. Dokładnie to oferuje zarządzanie zaopatrzeniem chirurgicznym: inteligentne systemy połączone w sieć z mechanizmami komunikacji w czasie rzeczywistym, które zapewniają elastyczność i przejrzystość między oddziałami oraz znacznie poprawiają bezpieczeństwo w zakresie czasu, kosztów i planowania. 

Jak myślisz, gdzie obecnie znajdują się szpitale?

Jest jeszcze wiele do zrobienia. Często poszczególne podsystemy działają dobrze, ale nie są jeszcze połączone ze sobą w ogólnym szpitalnym systemie zarządzania IT. Albo, jeśli taka metoda jest dostępna, ostatecznie jest używana tylko przez personel szpitala w najbardziej podstawowy, szczątkwy sposób. Mamy jednak duże oczekiwania wobec niemieckiej ustawy o przyszłości szpitali, dzięki której cyfryzacja znacznie się rozwinie. W ciągu najbliższych dwóch lat powinniśmy zauważyć znaczną poprawę w tym zakresie, co wpłynie również na wzrost popytu na usługi oferowane przez B. Braun Supply Solutions. Wszyscy - lekarze, pielęgniarki, personel logistyczny szpitali, pacjenci, a przede wszystkim administratorzy szpitali - będą czerpać znaczne korzyści z tego rozwoju.